独家访谈|平安集团CHO蔡方方:平安是如何管理180万人的

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平安喜欢做的事情是赛马制,赛马制存在两种模式:“一是个体之间要排名;二是业务之间,我们也会设多个团队一起赛。”

文|《中国企业家》记者 王芳洁   编辑|刘宇翔   头图摄影|白杉

 

平安是什么?

这个问题变得越来越难回答。曾经它是一家以保险业务起步的综合金融集团,但随着近年来,“金融+生态”“金融+科技”等战略的陆续实施,平安的业务越来越多元,越来越跨界了。这家公司像三级发动机启动之后的火箭一样,高速增长。根据刚刚公布的2018年年报,中国平安的总资产达到7.14万亿元,而2004年这个数字不过2644亿元,归属于母公司净利润也从14年前的31亿元,上涨到了1074亿元。

“平安在全球企业界都是一个孤例。”4月,平安集团首席人力资源官蔡方方接受《中国企业家》专访时说。

如何证明这一点呢?不妨参考一下平安集团在《财富》世界500强中的排名。2008年,平安集团刚进入世界500强时,不过排名第462位。但在2018年的榜单中,平安集团已经排到了第29位。

摄影:高婧婧

该是为成绩鼓与呼的时候了吗?蔡方方却说,领先位置和跨界状态带给平安的,是危机感。“业务最好的时候就是最危机的时候,我们会担心这种好能持续多久。”

成为全球孤案的平安拥有超过180万名员工,包括约140万名保险代理人,以及40余万名内勤人员,甚至超过了很多三线城市人口。如何让这么庞大的组织,保持方向和步调的一致,如何把所有人都绑上这辆“平安战车”,真不是一件容易事,也让外界持续地保持好奇。

在本次专访中,蔡方方坦诚地分享了平安战车的组织架构逻辑,平安爱用什么样的人,以及如何能有效地对180万人实现管理。

其实道理都很简单,无非是几个关键词:绩效导向、赛马机制、危机感和包容心态。

难的是落实到位,沉淀为企业的DNA。

以下为本次采访的实录,有删节:

关于顶层设计

《中国企业家》:前段时间,平安进行了组织架构调整,设立了三位联席CEO,这是基于什么考虑?

蔡方方:平安的组织架构本来就是偏向于矩阵式管理,有业务执行官和矩阵执行官,两类执行官相互协调、步调一致地进行工作。矩阵执行官负责专业条线上的工作,例如人力资源、风控、投资管理等。

只是以前业务执行官没那么清晰,我们按照一定的行业类别、管理重点进行动态的切分和调整,这个人管八个业务、那个人管十个。

其实这次大的架构没有做出非常大的调整,现在马总带领下的三位联席CEO,分领三块业务,团体、个人和科技,背后的逻辑是以客户为导向,今天平安跑到“金融+生态”的复杂程度,各类客户都有非常强烈的意愿,希望能够得到综合金融服务。另外,金融和科技、五大生态圈、生态和科技之间还必须相互赋能。

还有一个原因是基于风险管理的需要,现在团体业务、个人业务和科技的风险都不一样,需要独立看。

《中国企业家》:平安似乎更倾向于基于顶层设计的变革,除了组织架构上,在战略上也是这样。

蔡方方:是的。平安讲究的是战略规划、顶层设计,上面的人必须高瞻远瞩,富有创意,下面的人有一些创新,但是是有限的创新,一边执行一边创新。一些互联网公司是大中台小前台,鼓励下面的年轻人往前跑,跑得出来就投资,我们跟他们不一样。平安是把整个顶层战略做好,让大家一起配合着往前跑,大部队作战。这种情况下,顶层大脑的年轻和创业精神就很重要。

《中国企业家》:这种基于顶层设计的战略创新,试错成本会不会高了一点?

蔡方方:从未来体量和业务单元的配合性,还有金融+科技之间的复杂风险设计来看,我们认为顶层更加有优势。顶层设计是一旦创新,面会铺的很广,战略方向可以做的很庞大,还能让各个业务单位互相协同。

如果是底层创新,谁会去投资最尖端,可能很久都无法起实际作用的研发?平安已经建了几十个研究院和科技办公室。

另外,平安做惯了B端,客户里面有很多企业、政府,这种业务并不适合做微创新。尤其金融机构的创新还讲究各种风险计量,符合国家政策等,需要全局考虑。但是顶层设计不等于设计完之后马上把100亿的资源砸进去,我们可以通过小步试错解决,先小范围试一下,如果OK就放大投资,不OK还可以撤回。

《中国企业家》:您刚刚提到大部队作战,平安现在不包括保险经纪,已经有40多万人了,业务也很多元,如何让这样一个庞大的部队协同作战?

蔡方方:做了几个生态圈之后,平安就像一部庞大的机器,我们叫它平安战车。这种说法起源于德国足球队。和一个球队有前锋、中锋、后卫一样,我们也有前台、中台和后台。现在大家喜欢谈这个概念,其实我们早在十几年前就做了前中后台的分离。

按照集团的整体布局,前台就是各业务线,银行、保险、投资、科技,三大联席CEO带领。中台包括科技研发、数据的集中运维,还有投资管理、风控、法律、合规、人事、财务等,我们的战略、企划,这些也都放在中台。

平安对中台的要求很高,我们有四个形容词:参谋部、作战部、指挥部、后勤部,平时一般是做参谋的,做好业务赋能,有什么攻坚的问题,中台就从参谋部变成作战部,到前线支援,当然中台还要做指挥部,发现哪两个业务应该“牵手”,就指挥它俩牵手。还有后勤部,提供强大的保障,不停地开发各种智慧系统给前台赋能。

后台的概念还在,大后援集中,但是慢慢地更加智能化。比如集中客服、集中运营操作,还有一些财务处理、发工资等,现在大部分工作已经被机器取代了。

关于管理

《中国企业家》:平安是一家强调绩效文化的企业,但是现在有一种观点,认为超大规模企业,不能纯粹以高绩效为导向。

蔡方方:我不相信任何一家优秀的公司不采取高绩效文化,因为这样会很难驱动公司持续、健康的成长。就像一个人,每天睡到自然醒,想吃就吃,想不动就不动,短期很舒服,但很快会发现自己既油腻又臃肿,跑也跑不动,各种病都出来了,高绩效文化就是锻炼文化、饮食技术、生病吃抗生素的计划,一定要让公司维持足够的新陈代谢。每个当下都是很痛苦的,但是回头看又很感激,就像喜欢跑步的人,每跑到极限的时候很痛苦,回头来看,会为突破极限而高兴,体能也在不断的增长。有的时候人需要某种压力变成动力,让他好好成长。高绩效组织就是为了防止大企业病,并且让每个员工最终实现成长。

《中国企业家》:但是强调高绩效文化,搞末位淘汰,会不会加大内耗?并且这种毫无冗余的组织,是否会缺乏韧性?

蔡方方:平安喜欢做的事情是赛马制,赛马制存在两种模式:一是个体之间要排名;二是业务之间,我们也会设多个团队一起赛。这种情况下不能说没有冗余,本来可能一个团队做,却多设几个团队互相竞赛。

我想这种情况下,赛马制本身就是一种高绩效模式的表现。人自己跑步可能跑不快,旁边有人跑就会激发潜能,更高、更快、更强。

讲到内耗,如果不采用赛马制或是不采用竞争激烈的淘汰机制,产生的内耗会更多,因为很快会发生论资排辈、大锅饭、搭便车,或者说有些人坐在那里不干活也没办法拿下他。这种情况下产生的内耗是无形的,年轻人就没有机会了。

《中国企业家》:一个人的职业生涯中,总会有状态好,状态不好的时候,但一旦状态不好就被淘汰,是不是太残酷了?

蔡方方:那要看怎么理解淘汰,我一直说“没有不合适的人才,只有不合适的赛道”。平安不是残酷到你不行就马上拿下,会给员工很多机会,有高速赛道也有低速赛道,规则是不一样的。

今天我状态不好、累了,在这个赛道上跑不动了,那就换一个赛道,跑慢一点。有一天我精神状态又好了,突然能量大爆发,还可以跑回快速赛道。当然投入和产出是相关的,竞赛本来就讲究公开、公平、公正,不能劣币驱逐良币。

在平安,干部有“四能”:能上能下、能左能右、能高能低、能出能进。能上能下这句话说起来很简单,但很少企业能做到,但在平安很经常,公司里起起伏伏很多,大家习以为常。能左能右,就是我能干这个事,也能干那个事,团队经常调来调去、轮岗、多范围拓展。薪酬也是能高能低,这些都是保持活力的表现。

《中国企业家》:平安的末位淘汰率有多少,考核周期一般是多长?

蔡方方:淘汰率不能一概而论,要看不同的业务模式。我们有七个人员序列,每个序列都有不同的考核周期,也都有自己的晋升、降级、发奖金的基本办法。

管理人员要相对稳定,如果两年考核都在后10%,我们要强制进行培训、强制进行轮岗,还不行就要淘汰。要是两年都排在后10%,他一直不努力,就确实要换赛道了。可能换另一个地方,降级或者其他,也不排除出去。

《中国企业家》:三位联席CEO的设立也有赛马的因素吗?

蔡方方:现在这种组织架构有利于人才梯队的培养,这也是其中的一个考虑,但不是最重要的考量。赛马在平安无处不在,包括马总都要接触赛马机制,只不过他跟市场赛。

《中国企业家》:跟市场怎么赛?

蔡方方:平安人每天都有“三比”,跟自己比、跟计划比、跟市场比。马总也要比,跟自己比,看相比过去的业绩是不是增长;跟计划比,看自己的计划目标是不是大幅超越董事会的目标;跟市场比,平安作为一个整体,是不是市场上表现最好的公司,各家子公司有没有在各自的市场上做到最优。

连马总都要接受市场的洗礼,要参加赛马,下面的人不参加怎么行?机构之间每天都在赛跑,深圳公司和上海公司赛跑,平安银行的两个分行比比谁跑得快。业务竞赛是无处不在的,所以平安的员工精神焕发,特别振奋,就是因为每天都在锻炼。

《中国企业家》:对马总的赛马,会有奖惩吗?

蔡方方:董事会会给马总奖惩,马总的薪酬是董事会定的。

《中国企业家》:平安无时无刻不在强调绩效指标,会不会给员工造成很大的心理压力?

蔡方方:人们常常把绩效理解为一串短期的数字,但我们强调的绩效是个广泛概念,短期的数字、长期的投入、个人的文化价值观,包括配合性、协同性,这些东西都要权衡考虑。还有短期贡献和长期的潜在贡献,我们也都会考虑。这几个统一的考虑就会解决你刚才说的问题,指标如果仅仅是一串数字,人和公司之间就只是交易行为。

《中国企业家》:企业拿钱来买你的时间。

蔡方方:我们不是这样,短期业绩肯定是要的,公司需要向股东交代,但长期价值贡献也非常重要。平安的绩效考核里有几个东西很关键,除了定量的指标,还有定性的考核,比如说你做了什么新的、有价值的项目,你做了什么有价值的贡献、新的点子,你为公司创造什么额外的东西,这些是我们比较强调的。

短期的业绩和长期的价值贡献我们都要考虑,还会考虑在达成这个业绩的时候有没有一些偏离价值观的行为,是竭泽而渔,还是稳健、健康地完成这件事情,增长是不是可持续,有没有为未来的增长埋下伏笔,你的行为是不是符合公司倡导的方向。另外,本位主义也是我们考量人员的核心指标。

《中国企业家》:对100多万员工进行定性考核,是不是一件很难的事情?

蔡方方:这个问题问得非常好,我们以前也经历过这个问题,绩效管理一抓就死、一放就乱,要么劳民伤财做一大堆,要么敷衍了事随便填两个,“你很好,你也不错”,就算了。

现在我们致力于打造智慧系统,从绩效指标的分解、调整、追踪、辅导、后面的应用,包括我们绩效管理系统还可以和员工培训打通。现在的智慧系统是很敏捷的,年初定的指标分成定量、定性、重点项目、核心工作、额外工作,中间还涉及到任务派发和任务取消。随着项目周期或者业务结束很快来一个评分。一般看不同的岗位,大部分的是半年一次,前线的岗位,因为没那么复杂,可能更短的周期。

《中国企业家》:平安原本是传统金融企业,但现在“+”了很多概念,科技、房产、医疗等,业务跨度特别大,管理上实现既贴合每个行业的特征,又不失掉平安的底色,是不是特别难?

蔡方方:这两年确实像你说的,很痛苦,我们现在三十多个子公司,年纪从20岁到60多岁,薪酬可能相差100倍,还有跨地域、跨年龄层、跨国籍等,而且是多代际、多生态。他们现在变得特别快,战略的转型、迭代更新都变得特别特别快,而且人员的性格特点也不同,所以你激励他们的模式也变得很复杂。在平安工作二十年的老干部、传统金融业的人,你跟他说话的方式,和二三十岁的科学家完全不一样,他们找的人、获得信息的方法、接受指令的方法也全部不一样。

关键是这些东西导致我们很多摩擦,沟通的成本越来越大,扩张的时候也发生了很多的问题,这些都是存在的痛点。后来我们经过一系列的痛苦挣扎,发现有一个核心方法,可以在高度动态的战略转型和多跨度业务,多元、多代际的场景下把人力资源管好,其实就是让直线(业务线)成为自己最好的人力资源经理。

最终的解决方案是一套智能化系统,这套系统可以赋能直线,让直线经理成为最好的HR;也赋能员工,员工获得自助服务,自己不用通过中介,我们也叫脱媒。

关于用人

《中国企业家》:哪种人是平安最喜欢请的?

蔡方方:我们请人有三个最核心的干部素质:一是这个人必须要做到高处着眼、低处着手,高处着眼的意思是目标远大,他要看的很远,低处着手是要知道怎么落地,一步步从低做起。二是必须很专业,同时他有高度的再学习能力,这是融入的基本前提。平安的业务在不停地创新,而且是在平安的资源平台上进行创新,所以他必须跨界融合平安已有的业务、已有的资源,所以必须有再学习的能力。第三个是必须很有性格,这是平安的特点,有性格的意思是有推动力,平安的人我们经常叫有狼性,有些人叫有杀气,每个人都是眼睛冒着绿光。老好人,人家一说就退回去,不坚持也没有说服和沟通的能力,这种人你请他过来也很难融入。

为了把这三个地方找对,我们设立24个维度的筛选标签,正向、反向,通过各种方法对人进行筛选。而且我们还有一个方法是七步成诗,有七个和高级候选人、空降兵沟通的步骤,其中我们会分别就业务模式、顶层规划、落地规划、团队构建、组织架构、投入产出、绩效目标等全部讨论过、全部达成一致,觉得OK了再过来。如果都谈到这个地步了,请人不成功的概率本来就很小了。

《中国企业家》:您怎么看待原生干部的问题?有的公司很喜欢用管培生,但平安的不少高级管理层都是后来加入的。

蔡方方:应该说不同时期有不同的用人策略,没有一种策略是最完美的,只有最合适的。如果一个公司的业务模式非常稳定、一脉相承、线性增长,对这种公司来说,可能自己内部培养的人、文化的沉淀、传承非常好。如果一个公司是跨越性的发展,突然从单一变多元,培养是来不及的,就得新老结合。

我们强调新老结合,一部分找外面的人过来,他给我们带来全新的思路,再让一部分内部的人,把平安的资源和思路结合,如果不这样互相掺杂是做不成的。

《中国企业家》:平安已经有30多年历史了,如何让空降兵快速地融入?

蔡方方:首先请人阶段要做对,就好像看病,诊断做不对,后面什么高级的药都治不好。请对人以后,平安文化两个核心的要素:一是危机、二是包容,这是融入最基本的溶剂。

危机,危机无时无刻不在,因为有危机感,所以人的学习意愿就很强,我作为老人,你作为新人,我学习意愿是很强的,虽然你薪水比我高10倍,我来不及妒忌你,因为我很希望向你学习。

包容,包容不是老好人,不是你什么东西我都包容,如果你这个人能创造价值,我把其他与此无关的东西都包容,不管说什么语言、男或女、高或矮,好看或不好看、国籍、性格、脾气多臭,都无所谓,我都包容你,我看中的就是核心的价值,能不能给公司业务带来增长,能不能有值得我学习的地方。

这两个文化已经深入到平安的DNA,因为危机所以包容,因为我很想学,只要能学、能融合就可以。这两个东西是平安核心的底层文化。

还有一个元素是简单的绩效文化,在平安,资历没有用、背景没有用、拼爹也没有用,什么都没有用,只有业绩有用,就是好好干活,英雄莫问出处。大家都追求高的目标,高的目标很高,每年都挑战,我跟你必须拉在一起,一起来完成,不然大家都完不成。简单和绩效导向,这两个东西会导致融入性很好。我讲的这些东西看起来很抽象,实际上如果没有这些东西,我把所有融入的制度给你,你都是学不会的,融入制度大家都可以做,步骤都可以学,但文化的精髓就像机器的润滑油,没有的话,光有电是转不动的。

《中国企业家》:很多大企业都在进行干部的年轻化,您认为有此必要吗?

蔡方方:我觉得对于大部分企业来讲是非常必要,我们不得不承认,根据人力资源的研究,35岁是人创造力的拐点。一个人在35岁之前,桀骜不驯、不听权威,有很多创新的想法,但35岁之后,就开始慢慢向现实低头,开始形成定性思维。

平安的整个团队很年轻,平均年龄才30岁。但不同的业务条线又有不同的年龄特征。比如说对于大型的金融机构,从业者需要经验的积累,35岁还很年轻,拐点会往后推。金融业和高科技行业还是有区别,科技行业可能30岁就到拐点了,但在金融业,45岁往往是正当年的时候,又懂金融、对公、对私、风控,培养得最成熟,是公司最宝贵的资产。我们没办法让他们退休,太浪费了。

对于平安而言,我们新老业务都有,有几万人甚至十万人的企业、机构,它们的一把手就需要资历,所以我们更强调升级他们,注入新的科技元素,心态年轻比物理年轻更重要。平安的领导层年龄区间很大,马总六十多,但他比二十多岁的人还充满好奇心。不止马总一个,我们公司还有一些六十多岁的领导也是这样。

我们现在做了很多事情是让员工保持心态年轻,其中一个就是“危机感和绩效导向”,这个东西就像跑步一样,跑步是不是很痛苦?但跑步、锻炼的人都显年轻,五点钟起床的自律的人都显年轻。所有的这些东西就像我们的绩效管理,既是压力也是动力,人在不断的奋发进取过程中会保持年轻。

平安一般的管理层每天工作至少十多个小时,像马总那一类可能工作二十个小时,看上去都很年轻,精力很旺盛。

另外,我们还会给所有人贴上科技的标签,科技新陈代谢很快,他必须不断地跟进和学习,心态上也会变得年轻。

 
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